Chủ tịch HĐQT Phúc Sinh Group Phan Minh Thông: Về "sân nhà" để nâng giá trị cho nông sản Việt

Thứ Ba, 07/01/2020, 15:35 GMT+7

18 năm trong lĩnh vực xuất khẩu nông sản với sản lượng tiêu xuất khẩu mỗi năm đạt 25.000 - 28.000 tấn, nhưng ông Phan Minh Thông - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Phúc Sinh Group chưa bao giờ cảm thấy hài lòng với những gì làm được, bởi với ông "thành công hôm nay đã là quá khứ".

* Một trong những giá trị lớn nhất, cũng là điều tự hào mà Phúc Sinh làm được, đó là thay đổi tư duy cho ngành hồ tiêu Việt Nam. Hành trình đó bắt đầu như thế nào, thưa ông?
 
- Ngay từ khi bước vào con đường kinh doanh hồ tiêu, tôi đã xác định: Muốn tồn tại thì phải khác biệt, thậm chí phải dám tiên phong. Với triết lý đó, tôi đã luôn cố gắng tìm tòi, sáng tạo, bắt đầu từ công việc thu mua hồ tiêu của Brazil, Indonesia và Ấn Độ, sau đó xuất khẩu ra các nước. Dù lợi nhuận và sản lượng xuất khẩu tăng đều mỗi năm nhưng tôi vẫn nghĩ, nếu chỉ làm thương mại đơn thuần thì không thể tạo sự khác biệt. Vì vậy, Phúc Sinh luôn nỗ lực đổi mới.
 
Đổi mới đầu tiên là sản xuất tiêu sạch. Thời điểm năm 2003, khi Phúc Sinh xuất khẩu được rất nhiều tiêu thì gặp phải vấn đề chất lượng. Lúc đó, thị trường tiêu Việt Nam chủ yếu thu mua từ nông dân, sau đó sơ chế rồi xuất trực tiếp, chưa có nhà máy nào sản xuất tiêu sạch nên các nhà nhập khẩu châu Âu, Mỹ, Canada không muốn nhập khẩu vì... chê tiêu Việt Nam không sạch. Vì vậy, tôi quyết định xây nhà máy và năm 2005 bắt đầu bán tiêu sạch. Sau 5 năm, Phúc Sinh vươn lên đứng thứ nhất và liên tiếp giữ vị thế này.
 
Sau tiêu sạch là tiêu trắng. Khi thấy Indonesia có cả trăm năm sản xuất tiêu trắng mà Việt Nam lại không có sản phẩm này, dựa theo những gì quan sát và học được của người Indonesia, tôi tìm đến một nhà sản xuất tiêu, đề nghị hợp tác làm tiêu trắng nhưng không sao chép theo cách người Indonesia đang làm mà theo sự sáng tạo riêng của Phúc Sinh. Nếu thành công, lợi nhuận chia đôi, còn thất bại thì một mình Phúc Sinh chịu hết.
 
Sau nhiều lần thất bại, có lúc tưởng phải bỏ cuộc, nhưng niềm tin vào chính mình, vào sự đổi mới sản phẩm và tương lai của ngành hồ tiêu Việt Nam đã giúp tôi kiên nhẫn, chấp nhận thua lỗ, tự làm marketing và kiên trì đi chào sản phẩm, thuyết phục khách hàng. Cuối cùng, cơ hội cũng mở ra và sản lượng xuất khẩu tiêu trắng của Phúc Sinh đã chiếm 25%.
 
* 10 năm trước, Việt Nam là nước thống trị thị trường hồ tiêu thế giới. Nhưng hai năm gần đây, tiêu Việt Nam liên tục bị hạ giá. Theo ông, làm cách nào để giá tiêu của Việt Nam được khôi phục?
 
- Trước đây, sản lượng tiêu Việt Nam chiếm khoảng 50-55% toàn thế giới. Việt Nam trở thành nước thống trị thị trường từ năm 2004-2016. Từ năm 2011-2012 và năm 2016, giá tiêu bị đẩy lên cao ngất ngưởng, có lúc lên tới 10.000 USD/tấn.
 
Khi giá tiêu lên cao, lợi thế của Việt Nam bị giảm do giá đất của Brazil rẻ hơn Việt Nam. Đơn cử, 100ha đất tại Brazil, giá thuê trồng tiêu chỉ 5.000 USD trong khi đó giá đất tại Việt Nam cao hơn gấp nhiều lần, kéo theo giá tiêu Việt Nam cũng cao hơn.
 
Nhìn lại thị trường ba năm trở lại đây, sản lượng tiêu của Brazil liên tục tăng từ 35.000 tấn lên 85.000 tấn và còn tiếp tục tăng nếu giá tiêu cao. Với giá tiêu thấp hơn Việt Nam, các nhà thu mua ở châu Âu và Mỹ quay sang mua tiêu của Brazil, đó là lý do giá tiêu của Việt Nam phải hạ giá để cạnh tranh.
 
Một nghịch lý của ngành tiêu Việt Nam là tình trạng trồng tiêu một cách tự phát, không có định hướng và kiểm soát, dẫn đến thừa sản lượng. Đơn cử, đến năm 2020, Việt Nam chỉ cần khoảng 50.000ha tiêu nhưng trong năm 2014-2015 đã có 200.000ha tiêu trồng. Vấn đề là khi giá tiêu liên tục giảm thì không thể cứu được người nông dân. Vậy nên, muốn khôi phục vị thế cho ngành tiêu thì phải quy hoạch lại, giảm một nửa sản lượng trồng tiêu, khi đó, trong vòng một năm, giá tiêu có thể tăng từ 2.500 USD/tấn lên 7.000 USD/tấn hoặc 8.000 USD/tấn.
 
* Còn việc tăng thêm giá trị gia tăng cho hồ tiêu, theo ông sẽ phải bắt đầu từ đâu?
 
- Năm 2019, mặc dù doanh số của Phúc Sinh đạt khoảng 220 triệu USD, trong đó chủ yếu đến từ hạt tiêu, còn lại là đến từ cà phê và các sản phẩm khác, nhưng tôi vẫn tâm niệm doanh số của một doanh nghiệp chưa phải là giá trị cuối cùng. Giá trị lớn nhất và cũng là con đường duy nhất để doanh nghiệp tồn tại, chính là sự đổi mới và tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm.
 
Nhận ra xu hướng này, 5 năm qua, Phúc Sinh đã tự thay đổi và cho ra những sản phẩm khác biệt như cà phê 100% nguyên chất K-Coffee. Tiếp theo, năm 2017 xây nhà máy chế biến cà phê 100% Arabica tại Sơn La. Năm 2019, phái đoàn Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn khi qua Hà Lan đã mua cà phê Blue Sơn La Arabica để tặng các đối tác và thị trưởng các vùng ở Hà Lan.
 
Năm 2012, khi tôi vào siêu thị ở Hamburg (Đức) thấy có sản phẩm sốt tiêu xanh nhưng Việt Nam chưa có, tôi đã đầu tư máy móc, mua nhà máy và công nghệ để sản xuất. Mất hai năm thử nghiệm, nhiều lần kết quả không như ý, cuối cùng chúng tôi cũng hái được quả ngọt khi trở thành doanh nghiệp có số lượng xuất khẩu sốt tiêu xanh nhiều nhất và duy nhất tại Việt Nam.
 
* Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp xuất khẩu đã “quay lại” sân nhà, đây cũng là hướng đi của Phúc Sinh. Phải chăng đây là cách các doanh nghiệp thoát khó khi thị trường xuất khẩu không còn lợi thế?
 
- Việt Nam là nước xuất khẩu cà phê rất lớn. Riêng Phúc Sinh mỗi năm xuất khẩu đến 60.000 tấn cà phê xanh nhưng tôi vẫn thấy Việt Nam thiếu các sản phẩm thành phẩm. Điều trăn trở lớn nhất là Việt Nam xuất khẩu 20% lượng cà phê phục vụ cho thế giới nhưng đa số người dân Việt Nam lại đang sử dụng cà phê pha trộn bắp, đậu nành, thậm chí là hóa chất chứ không được uống cà phê 100% nguyên chất.
 
Suốt nhiều năm với trăn trở đó, tôi nghĩ nếu đi theo con đường đã thành công là xuất khẩu thô thì người dùng trong nước sẽ không có cơ hội thưởng thức các sản phẩm xuất khẩu tốt nhất. Vì vậy, tôi quyết định: Phải thay đổi gu người dùng cà phê nguyên chất, tập trung vào nội địa, đầu tư nhà máy sản xuất.
 
Hai năm sau đó và những năm tiếp theo, hàng loạt sản phẩm cà phê 100% nguyên chất K-Coffee Black, K-Coffee Light, cà phê hòa tan K-Coffee Delight, hạt tiêu đen, trắng đóng lọ, nước sốt tiêu xanh đóng chai, trà Cascara - một loại trà từ Blue Sơn La, cũng có duy nhất tại Việt Nam và mới đây nhất là sản phẩm tiêu xanh sấy lạnh đã nối tiếp nhau ra đời, nhanh chóng được người tiêu dùng nội địa và các nước ở Bắc Mỹ, châu Âu, Đức, Thụy Sĩ, Hà Lan, Pháp, Ý... đón nhận.
 
Song, ý nghĩa lớn nhất của chiến lược “trở về sân nhà” và đầu tư công nghệ chế biến sâu là giá trị sản phẩm nông sản Việt được nâng lên cao hơn rất nhiều so với xuất khẩu thô. Đơn cử, giá xuất khẩu tiêu đen chỉ 2,5 USD/kg thì tiêu xanh sấy lạnh có giá bán lên đến 14-18 USD/kg, gấp 6 lần tiêu đen.  
 
* Đề cao việc đầu tư vào chuỗi chế biến sâu, theo ông, khâu nào là quan trọng nhất trong chuỗi đầu tư này?
 
- Kinh doanh là lĩnh vực chịu nhiều áp lực, luôn phải đối mặt với nhiều thử thách, cạnh tranh. Có sản phẩm hôm nay mình vừa làm ra, ngày mai đã có người sao chép lại. Cho nên, phải không ngừng sáng tạo, đi tìm thị trường ngách. Điều đó bắt buộc phải đi theo hướng chế biến sâu. Muốn vậy, khâu đầu tư là quan trọng nhất mà cũng tốn kém nhất, đòi hỏi doanh nghiệp phải kiên trì, bền bỉ, đặc biệt là chi phí đầu tư cho phòng thí nghiệm.
 
Phúc Sinh có 12 năm làm phòng thí nghiệm, nhân viên ở đây làm việc cũng cực kỳ áp lực, vất vả. Để anh em không mất đi nguồn năng lượng sáng tạo cũng như không ngủ quên, mất cảnh giác trong chiến thắng, Phúc Sinh đã xây dựng tinh thần làm việc luôn hướng về phía trước. Ở đó, mọi người tự đổi mới từng ngày và nhìn theo cuộc đua trên thương trường để phát huy sự sáng tạo theo đúng tinh thần slogan của công ty: “Đừng để thành công làm cho bạn gục ngã”.
 
* Thất bại nào được ông rút ra như một bài học để lại cho các doanh nghiệp trẻ theo sau?
 
Để có được vị trí đứng đầu trong ngành xuất khẩu là một hành trình dài tôi từng thấm nhiều nước mắt, mồ hôi, có cả những đêm thức trắng lo âu vì bị đối tác lừa, bị khách hàng nợ tiền, một mình âm thầm đối phó với vô vàn bất ổn mà chỉ khi vào cuộc mới biết.
 
Tuy nhiên, cái khó của xuất khẩu vẫn không “chua” bằng việc xây dựng thương hiệu tại thị trường trong nước. Trong đó, nhân sự điều hành là quan trọng nhất và câu chuyện thất bại của K-Coffee là minh chứng.
 
Trước đây, tôi cứ nghĩ mình quá vất vả để làm ra sản phẩm thì có thể bỏ tiền ra thuê nhân sự giỏi về điều hành. Và tôi đã sai. Thực tế, họ chưa đủ tâm huyết và tình yêu với sản phẩm nên kết quả là hệ thống phân phối của K-Coffee bị gãy.
 
May mắn lớn nhất, trong thất bại đó, vẫn có duy nhất một thứ tôi không thất bại, đó là người tiêu dùng vẫn còn nhớ đến sản phẩm và không quay lưng với Phúc Sinh. Đó chính là cơ hội để tôi làm lại, tái cơ cấu quản trị, thay đổi bộ máy và xây dựng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
 
Qua thất bại này, tôi rút ra bài học xương máu: Muốn xây dựng thương hiệu, mình phải là người trực tiếp điều hành, chỉ có chính mình mới đưa được linh hồn vào công ty và sản phẩm. Đặc biệt, với ngành bán lẻ, mình phải tự làm cho đến khi nó thành hình, thành xương, phải tự tay xây dựng hệ thống vững chắc, sau đó mới thuê người điều hành.
 
Thậm chí, khi xây dựng xong hệ thống cũng phải kiên trì chờ khách hàng đón nhận và không ngừng chăm sóc khách hàng thật tốt. Đối với sản phẩm mới, muốn thành công phải tin vào nó, tin vào những lợi ích, giá trị nó mang lại, đặc biệt sự khác biệt, đột phá bao giờ cũng mang lại giá trị mới, ít nhất là sự trải nghiệm cho chính mình.
 
* Nhiều người thích nói về thành công nhưng ông lại thường phân tích về thất bại, vì sao vậy, thưa ông?
 
- Theo tôi, khi nhìn ra thất bại là bạn đã thành công vì khi không nhìn thấy lỗi, không thấy thất bại, có nghĩa bạn đã thất bại thật rồi. Ví dụ, khi làm cà phê và tiêu sấy lạnh, tôi thất bại rất nhiều lần nhưng nếu không kiên trì đi tìm “đáp án” của sự thất bại, tôi đã không có chiến thắng ngày hôm nay.
 
Cụ thể, khi duy trì sấy cà phê, tiêu trong 34 tiếng để giảm chi phí thì sản phẩm sẽ bị khô và bạc màu, không giữ được độ ngọt, tôi đã tìm ra bí quyết nâng thời gian sấy lên 60 tiếng. Riêng sản phẩm tiêu sấy lạnh, khi đến đỉnh của sự thất bại, tôi mới bật ra “bí quyết” công nghệ giúp sản phẩm giữ nguyên màu tươi tự nhiên của hạt tiêu xanh, vừa đảm bảo đủ độ tinh túy nồng cay của hạt lõi tiêu già mà vẫn giữ hương vị ngọt nhẹ, tươi ngon của lớp vỏ tiêu xanh.
 
Từng chịu nhiều cay đắng, thậm chí có những nỗi đau phải ngậm vào lòng, đắng hơn cả cà phê nhưng tôi không thể đổ lỗi. Bởi mình là chủ doanh nghiệp, lỗi của người ta là lỗi của mình. Chỉ có con đường duy nhất là phải nhìn thấy để tự thay đổi. Ngày hôm nay nói lên được sự thất bại của mình, cũng có nghĩa tôi đã vượt qua đau thương, thất bại và đã chiến thắng. Một điều thú vị mà tôi chiêm nghiệm được, đó là trong thất bại sẽ giúp mình khiêm tốn hơn và khi khiêm tốn, mình sẽ nhìn mọi thứ một cách chân thật hơn.
 
* Trong rất nhiều kinh nghiệm từng trải, nếu chia sẻ cho các startup, ông quan tâm điều gì?
 
- Để ý tưởng kinh doanh đi đến thành công, ngay từ đầu các doanh nghiệp cần chú trọng việc xây dựng hệ thống và làm minh bạch hệ thống thông qua các đơn vị kiểm toán. Khi bạn sử dụng dịch vụ kiểm toán và được bên thứ ba xác nhận sẽ tạo được sự khách quan, theo đó, ngân hàng cũng sẽ dễ cho vay vốn. Cần nhớ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo thuế phải giống nhau. Một doanh nghiệp startup có hệ thống rõ ràng, có kiểm toán tốt không chỉ dễ thu hút vốn từ ngân hàng mà còn được các nhà đầu tư khác quan tâm rót vốn.
 
* Xin cám ơn ông về những chia sẻ thú vị. Chúc Phúc Sinh luôn giữ vị trí đứng đầu và có nhiều đóng góp cho ngành nông sản Việt Nam. 
 
Lữ Ý Nhi
Theo DNSG